폭스바겐그룹의 수장 올리버 블루메(Oliver Blume) 최고경영자(CEO)는 이번 주주총회에서 강도 높은 구조조정을 통해 2030년까지 자동차 부문 영업이익률을 8~10% 수준으로 달성하겠다고 밝혔습니다. 영업이익률이란 물건을 팔아서 실제로 회사에 남은 돈이 전체 매출액에서 차지하는 비중을 말하는데, 회사가 얼마나 알차게 장사를 했는지를 보여주는 지표입니다. 폭스바겐은 이를 위해 ‘복잡성 축소’, ‘기술 집중’, ‘과잉 생산능력 조정’, ‘지역별 책임 강화’, ‘투자 포트폴리오 효율화’, ‘운영 효율성 제고’, ‘성과 중심 문화 강화’, ‘그룹 경영구조 단순화’라는 8가지 핵심 과제를 제시했습니다.

회사가 이렇게 독한 목표를 세운 배경에는 갈수록 치열해지는 전기차 시장의 경쟁과 각국의 무역 장벽이 있습니다. 폭스바겐그룹 측은 전동화 전환 과정에서 들어가는 막대한 비용을 감당하고 미래 시장을 선점하기 위해서는 조직을 가볍게 만드는 과정이 반드시 필요하다고 설명했습니다. 특히 소프트웨어 중심의 모빌리티 시장에서 주도권을 뺏기지 않기 위해 과거의 복잡했던 업무 방식에서 벗어나 속도와 효율을 최우선으로 삼겠다는 의지입니다.

비용을 줄이기 위한 폭스바겐의 움직임은 이미 현장에서 시작되었습니다. 폭스바겐그룹은 폭스바겐, 아우디, 포르쉐 등 주요 브랜드와 소프트웨어 전문 자회사인 카리아드(Cariad)를 포함해 총 5만 명 규모의 인력 조정을 진행하고 있습니다. 이미 2030년까지 2만 8,000명 이상의 직원이 퇴직하기로 합의를 마친 상태입니다. 이는 단순히 사람을 줄이는 것을 넘어, 불필요한 비용을 최소화해 연간 60억 유로 이상의 순비용을 절감하겠다는 계획의 일환입니다.

또한 폭스바겐은 2030년까지 영업이익 대비 순현금흐름 비중을 60% 이상으로 확보하는 것을 목표로 설정했습니다. 순현금흐름은 회사가 영업 활동을 통해 실제로 손에 쥐게 되는 현금을 뜻하는데, 이 비중이 높을수록 미래 기술에 투자할 수 있는 여력이 커집니다. 폭스바겐은 이를 통해 확보한 자금을 차세대 전기차 플랫폼 개발과 소프트웨어 통합 역량을 키우는 데 집중적으로 투입할 계획입니다. 조직이 비대해지면서 발생했던 비효율을 걷어내고, 내실을 기해 1등의 자리를 되찾겠다는 계산입니다.

폭스바겐이 이토록 강도 높은 혁신안을 내놓은 결정적인 이유 중 하나는 글로벌 경쟁사들과의 수익성 격차입니다. 자료에 따르면 폭스바겐그룹은 연간 판매량 기준으로 일본의 토요타에 이어 세계 2위를 유지하고 있지만, 정작 실속인 영업이익에서는 한국의 현대차·기아에 밀려 3위로 내려앉았습니다. 덩치는 크지만 실제로 남기는 돈은 현대차그룹보다 적다는 뜻입니다. 이러한 결과는 폭스바겐 내부에서 ‘지금의 방식으로는 살아남을 수 없다’는 위기감을 불러일으킨 것으로 보입니다.

현대차와 기아가 전기차와 하이브리드 시장에서 빠르게 점유율을 높이며 높은 이익률을 기록하는 동안, 폭스바겐은 기존 내연기관차 체제에서 전기차 체제로 넘어가는 과도기적 비용 부담을 크게 겪어왔습니다. 이번 8대 전략은 바로 이러한 역전된 판세를 다시 뒤집기 위한 승부수라고 할 수 있습니다. 제품군을 단순화해 생산 단가를 낮추고, 지역별 책임 경영을 강화해 각 시장에 맞는 빠른 의사결정을 내리겠다는 것이 이번 전략의 핵심 중 하나입니다.

폭스바겐그룹의 수장 올리버 블루메(Oliver Blume) 최고경영자(CEO)는 이번 주주총회에서 강도 높은 구조조정을 통해 2030년까지 자동차 부문 영업이익률을 8~10% 수준으로 달성하겠다고 밝혔습니다. 영업이익률이란 물건을 팔아서 실제로 회사에 남은 돈이 전체 매출액에서 차지하는 비중을 말하는데, 회사가 얼마나 알차게 장사를 했는지를 보여주는 지표입니다. 폭스바겐은 이를 위해 ‘복잡성 축소’, ‘기술 집중’, ‘과잉 생산능력 조정’, ‘지역별 책임 강화’, ‘투자 포트폴리오 효율화’, ‘운영 효율성 제고’, ‘성과 중심 문화 강화’, ‘그룹 경영구조 단순화’라는 8가지 핵심 과제를 제시했습니다.

회사가 이렇게 독한 목표를 세운 배경에는 갈수록 치열해지는 전기차 시장의 경쟁과 각국의 무역 장벽이 있습니다. 폭스바겐그룹 측은 전동화 전환 과정에서 들어가는 막대한 비용을 감당하고 미래 시장을 선점하기 위해서는 조직을 가볍게 만드는 과정이 반드시 필요하다고 설명했습니다. 특히 소프트웨어 중심의 모빌리티 시장에서 주도권을 뺏기지 않기 위해 과거의 복잡했던 업무 방식에서 벗어나 속도와 효율을 최우선으로 삼겠다는 의지입니다.

비용을 줄이기 위한 폭스바겐의 움직임은 이미 현장에서 시작되었습니다. 폭스바겐그룹은 폭스바겐, 아우디, 포르쉐 등 주요 브랜드와 소프트웨어 전문 자회사인 카리아드(Cariad)를 포함해 총 5만 명 규모의 인력 조정을 진행하고 있습니다. 이미 2030년까지 2만 8,000명 이상의 직원이 퇴직하기로 합의를 마친 상태입니다. 이는 단순히 사람을 줄이는 것을 넘어, 불필요한 비용을 최소화해 연간 60억 유로 이상의 순비용을 절감하겠다는 계획의 일환입니다.

또한 폭스바겐은 2030년까지 영업이익 대비 순현금흐름 비중을 60% 이상으로 확보하는 것을 목표로 설정했습니다. 순현금흐름은 회사가 영업 활동을 통해 실제로 손에 쥐게 되는 현금을 뜻하는데, 이 비중이 높을수록 미래 기술에 투자할 수 있는 여력이 커집니다. 폭스바겐은 이를 통해 확보한 자금을 차세대 전기차 플랫폼 개발과 소프트웨어 통합 역량을 키우는 데 집중적으로 투입할 계획입니다. 조직이 비대해지면서 발생했던 비효율을 걷어내고, 내실을 기해 1등의 자리를 되찾겠다는 계산입니다.

폭스바겐이 이토록 강도 높은 혁신안을 내놓은 결정적인 이유 중 하나는 글로벌 경쟁사들과의 수익성 격차입니다. 자료에 따르면 폭스바겐그룹은 연간 판매량 기준으로 일본의 토요타에 이어 세계 2위를 유지하고 있지만, 정작 실속인 영업이익에서는 한국의 현대차·기아에 밀려 3위로 내려앉았습니다. 덩치는 크지만 실제로 남기는 돈은 현대차그룹보다 적다는 뜻입니다. 이러한 결과는 폭스바겐 내부에서 ‘지금의 방식으로는 살아남을 수 없다’는 위기감을 불러일으킨 것으로 보입니다.

현대차와 기아가 전기차와 하이브리드 시장에서 빠르게 점유율을 높이며 높은 이익률을 기록하는 동안, 폭스바겐은 기존 내연기관차 체제에서 전기차 체제로 넘어가는 과도기적 비용 부담을 크게 겪어왔습니다. 이번 8대 전략은 바로 이러한 역전된 판세를 다시 뒤집기 위한 승부수라고 할 수 있습니다. 제품군을 단순화해 생산 단가를 낮추고, 지역별 책임 경영을 강화해 각 시장에 맞는 빠른 의사결정을 내리겠다는 것이 이번 전략의 핵심 중 하나입니다.